乇ǎ≧eward）。当即责成组织一个由各部门和会议选派代表构成的委员会负责。委员会制定了新的公司使命书，重新定义的公司的使命：“质量第一，赢利第二。”推翻了原公司业者弗雷德·斯隆提出的，并业已成为公司任务书上一条不可改变的原则：“我们不是造车，而是造钱。”史密斯这一深思熟虑的行动，在公司里引起了极大的反响，围绕着新使命展开了一场热烈的反思与争论。史密斯在引导人们抛弃旧观念的同时，向大家展示了：他要把正在作出的决策以及这些决策的相应责任进一步下放到组织机构中去，让更多的人参与到此中来。
今后几个月，公司工程局的负责人向史密斯递交了一份大胆的计划——“土星计划”。这项计划起初仅仅是为了发展“未来汽车”而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交付生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4~5年甚至更长的时间。公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车，在80年代中期以6000美元左右的价格出售，与日本公司争夺市场。这项计划是根据美国50年代的太空计划而得名，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫星在太空竞赛中所处的领先地位。通用汽车公司的土星计划也是旨在赶超日本人。史密斯知道，通用汽车公司不可能指望永远靠日本车来填补其小汽车生产线。而且，通用汽车公司也不可能以循序渐进的方式赶上去，这个世界上最大的汽车厂家需要一次巨大的飞跃，一次领先于日本的技术飞跃，才能重新占领美国市场。史密斯全力支持“土星计划”。
史密斯更高的设想是企图把土星变成一个全新的汽车公司雏形，开创一套新的管理方式、生产方式、设计及市场技术，从而在90年代把通用汽车公司变成一个更具竞争力的汽车生产厂家，比日本汽车商，包括其新搭挡丰田公司更具优势。按史密斯的话说：“土星计划的重要意义在于日后我们要通过它来与布克、奥德斯、本狄克、雪佛莱、卡迪拉克的时代告别。”为了做到这一点，史密斯想创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过一新的销售网络来出售。于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输入土星销售网络的计算机内。订单可以同时送到各工厂及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上，这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以几天或几星期内而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外，使通用公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。顾客买到的车完全是自己选择的，而不是从经销商手里得到的存货。这样做的目的在于使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾，这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。史密斯决意从通用汽车公司销售网络中严格挑选出最优秀的经销商组成独立的土星销售网络。这些经销商必须是具有高质量顾客服务纪录，有足够的经济实力，愿意向新的计算机技术投资。史密斯1983年11月宣布土星计划时，没有给新型车的引进规定明确的年限。所以土星汽车又称为“无年限汽车”。这是为了使土星车的开发者能白手起家，从头做起，不受任何现存体制的束缚，不至于受到压力而采用公司原有的模式。当然，代价是巨大的，据估计，在第一辆车开出工厂之前，得支付50亿美元，但是，计划一旦成功，其影响是不可估量的，它将成为通用汽车公司其它部门在设计、制造和销售等方面的彻底变革的前兆。不久，土星汽车公司便成立了，公司的管理和财政实行完全独立，有权发行股票和债券。史密斯这样做，是因为他清醒地意识到：土星汽车公司将是进行试验新的管理、销售方法以及一切与汽车业务有关的有价值的新设想的基地。
重振汽车通用公司雄风，仅靠土星计划是不行的，土星计划需要时间。在土星计划揭幕两个月后，罗杰·史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组。这是经过对公司一系列严密的考察得出的最终决策，旨在使公司更富于开创性、更能适应市场变化。史密斯认识到，通用汽车公司现在不像弗雷德·斯隆时代那样，可以作为现代化大企业的样板了。它已日益集权化，几乎每一项决策都由最高领导层作出，然后再经过庞大的官僚阶层渗透到基层经理那里。公司领导部门实际上已演变成一条由白领职员组成的流水作业线。1982年秋天，史密斯请麦金锡咨询公司来全面考察通用汽车公司自50年代以来就几乎一成不变的管理体制。麦金锡咨询公司的专家会见了公司各阶层的520多名经理，又同公司计划人员共同工作了18个月，从而提出了报告。报告的结论是通用汽车公司的最大问题在于它变得不愿意冒险、太官僚化、太集中化。麦金锡提出改组公司机构的设想，把公司的5个汽车分部和加拿大子公司合并成两个集团，一个经营小型车，另一个经营大型车。这样可以把汽车从设计开始的所有程序统一起来，减少白领阶层以及重复操作，使每一集团的高级管理者能全面地周密地控制企业中从零件采购到市场战略的每一重要环节，实行权力下放。但是，史密斯的改组很快遇到了来自公司管理阶层内部的阻力。对于公司上千名经理和工程师来说，这些变动会产生显而易见的利益损害。许多经理害怕这次变动将使他们失去权力或职位。史密斯开始陆续与公司白领阶层职员面谈，说明改组是为了使所有人能更密切的互相配合工作，而不是制造新的隔阂。制止公司改组过程中所生产的混乱，使改组得以顺利进行。通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次，保证了全体员工“参与管理”，使企业更具有活力。
3．新战略措施主要是围绕着发展公司的高新技术而展开的
要战胜日本公司，通用汽车公司仅着眼于投资设计新车或改变管理方式是远远不够的。公司必须取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势和经营上的优势。罗杰·史密斯意识到，信息是企业战略中第一重要的因素，尤其是现代社会，通用汽车公司在计算机辅助设计和工艺中已经取得很大进展，但是，公司内运行着的360多个计算机系统中的大部分不能相互传递信息。而通用公司要想使自己的制造成本与日本对手保持同一水平，则必须使计算机和机械手成为生产的主要承担者，公司应将各部门之间繁多的信息渠道连成一体，构成一个完整的网络，加强公司的信息联络，于是，史密斯想方设法买进那些掌握着通用汽车公司所需要技术的公司。最终在1984年6月，从12个有潜力的公司中选出电子数据系统公司（EDS），并以25亿美元的高价买下。EDS在通用汽车公司建立信息处理网络和后来的生产自动化配套过程中发挥了巨大的作用。并使通用汽车公司在计算机软件服务市场上成为强有力的竞争者。
两年前，通用汽车公司在机器人技术方面已取得了第一个重大的进展，它与日本最大的计算机企业富士通创办了一个联营企业——通用汽车纳克公司（GMF）。这家公司以向汽车制造商提供装配线机器人为开端，逐步发展到向其它行业提供机器人。到1984年，它已成为全美最大的工业机器人的生产厂家，拥有50％的市场，然而，罗杰·史密斯并不就此满足，他希望通用汽车公司在高级机器人的生产技术方面能处于领先地位。因为总的说来，GMF主要还是在用现成技术生产机器人。如果通用汽车公司要在更大的范围内推广机器人，就必须开发更高级的、能“知道”而且“懂得”自己在干些什么的机器人。但是，公司在发展新一代流水线机器人方面所做的基础研究还很不够。为了弥补这方面的缺陷，起初通用汽车公司在机器人研制领域里寻求购买对象，但很快就发现没有一家公司特别出色，值得象EDS那样出资买进。对这种新兴的工业需要采取一种新的战略。于是，通用汽车公司分别向4家从事这种竞争性高技术项目的公司适量投资，购进少量股票。像公司的对日战略那样，这也是对自己公司短缺项目所采取的权宜之计，只是这一次不用求助于日本人，美国公司在机器人的研究和制造方面已遥遥领先。作为回报，通用汽车公司有权把任何一家公司的突破性进展运用到自己的机器人生产线上。这些机器人监视技术的发展，将使通用汽车公司在更大的范围内实现机械化，提高劳动生产率，缩小与日本公司在制造成本上的巨大差异。虽然，公司在这几个研究项目上投资了5亿美元，但是，由于投资分散，失败的概率几乎很小。出于同样的考虑，史密斯还投资300万美元地买下了一家很小的人工智能开发公司——蒂氏科技公司的13％的股票。这家公司研究的重点是机器人人工智能，这是使计算机具有逻辑判断和推理能力的一项高新技术，比机器人监视技术更为复杂，用途也更为广阔。
罗杰·史密斯在高新技术领域里大张旗鼓地进行投资兼并。调整公司的产业结构，改进公司的技术状况，把公司的业务分散到一系列重要的相关领域中去。然而，史密斯心中高的目标却是要使通用汽车公司的国际卫星信息系统和国家防御协定中扮演重要的角色。史密斯想把通用汽车公司在全世界的数据处理系统统一起来，并准备向EDS设计的通讯系统投资几十亿美元。但是，史密斯始终认为，公司缺少一个关键部分。通用汽车公司很擅长设计分散的汽车部件，但在系统设计方面却相对薄弱。为此，早在1982年，史密斯就跟卫星工业界最大的企业——休斯飞机