“明天，有些同事或许将会成为大清的伙伴，共创同一份事业，同站在一条战线上。只不过，那时他们不是以同事的身份，而是一个创业家的身份。我相信，在彼此的努力下，这份来之不易的事业一定会发展壮大，明天也一定更美好！爱新觉罗·玄烨。”
2。第二层：四人辅政的决策虚位
当年祖母决定退居幕后时，集团成立了由索尼、遏必隆、苏克撒哈、鳌拜四人辅政的决策委员会，这是鉴于我年岁尚小而订立的一套管理体系，其目的在于互相牵制、互相制约，从而达到管理决策的相对平衡。它带有浓重的大清烙印，在成立之初规避了许多重大的决策失误。更关键的是，它减少了一个人专权的可能性。
决策委员会负责对重大事项进行决策，其中最大的权力在于对资金的控制权和人事任免权，在职能上它代替了CEO的部分功能。在这种体制下，决策委员会越来越像一个董事会中的董事会，经常越俎代庖，四处插手事业部、具体经营单位的日常事务；而在公司总体战略层面，并没有真正的科学决策管理，更谈不上有效的公司治理。
索尼、鳌拜、苏克撒哈、遏必隆等四人表面上看来各司其职，没有什么不妥，但很长一段时间里，只有鳌拜一人才完全清楚大清的整个运营情况。决策委员会的重大决策经常演变成了：决策委员会代替董事会，鳌拜代替决策委员会，最后成为鳌拜一个人说了算的局面。
一．废制：脱掉管理的三层外衣（3）
在四人中，他们代表的是上三旗的利益。索尼是正黄旗公司的旗主，苏克撒哈是正白旗公司旗主，鳌拜、遏必隆则代表镶黄旗公司，他们的双重身份决定了双重管理。如果涉及到八旗的利益时，就难免会引发公正性的怀疑。即便他们公正无私，一碗水端平，也会有“假公济私”、“厚此薄彼”之嫌，徒然给公司增加不安定的因素。
正蓝旗旗主富登本来直接对CEO汇报工作，自从实行四人辅政制后，便凭空多出了一个管理层级。富登与鳌拜同属八旗旗主，现在却事事要向鳌拜等人汇报，心里有想法在所难免，加之鳌拜、苏克撒哈的意见不一、针锋相对，到最后，富登干脆当起了甩手旗主。
这让我想到一个场景：三个农民在推一辆只有一个纸箱的牛车，旁边有两个领导在指导他们的工作，突然纸箱不小心掉下来了，所有的人都停下来为责任问题讨论得不亦乐乎，最后谁也没有把纸箱重新放到车上。
为了消除其带来的隐患，祖母曾让鳌拜等人在父亲的灵像前发誓：一旦我成人就还政于我。但对于决策委员会，公司只授其权力，却没确定责任。虽然有一定的历史原因，但缺乏对其有效的监管，必会出现滥用职权的现象。责任不明，赏罚自然难明，遇见利益时都去竞争，到了承担责任的时刻，却互相推诿责任。
事实上，我成为大清CEO后，迫切需要的是帮我分析、建议、规划的“大学士”智囊团，而不是事无巨细都代我决定的辅政老总。由于与辅政四人的职能发生了重叠，作为CEO秘书和顾问的“大学士”一职形同虚设。CEO顾名思义为首席执行官，如果连决策都让人代劳，何谈执行？
随着索尼、苏克撒哈的去世，鳌拜的出局，决策委员会名存实亡。废除“决策委员会”的议题并未多加讨论，全体董事一致通过。一个具有独特大清印记的“决策委员会”制度终于完结了。
3。第三层：科举取才的人才虚位
老师伍次友有一个著名“七似”的段子，是形容刚出校门的毕业生到大清应试的情景：初入笔试，蓬头垢面，似丐；入场坐定，不可擅言，似囚；到了面试，搔头弄耳，似猴；考完出场，神情恍惚，似呆头鹅；回家等候消息，如坐针毡，似跳蚤；一旦得知没聘上，神色猝变，似霜打的茄子；工作始终悬而未决，生计无着落，似热锅上的蚂蚁。
听到此言，我笑道：要是从这“七似”里寻出可用之才来，岂不是天大的笑话？
但这并不是笑话，大清每年都要举行这样的选拔考试。大清初创造之时，公司员工大都是牧民子弟，蒙古汉子的粗犷、豪爽和冲劲，使得他们很快与代理商打成一片。公司慢慢扩大，这些人渐渐成为了公司的管理层，他们任用的下属也是一样的豪爽与粗犷。
这是一支具有战斗力的团队，但也是一支文盲团队，也有人戏称“粗人团队”。治理企业，不能仅靠氏族的关系与族群的力量，大清要成为百年品牌，必须要靠德才兼备的高学历人才来治理。
为了招聘到好的人才，从父亲时代开始，大清就将“科举取才”作为选拔招聘人才的通用标准。这期间，涌现了熊赐履、李之芳等诸多高级管理人才。到了鳌拜当权时，却逐渐变成了一种注重文才、不重能力的文化考试。于是，许多应届毕业生纷纷涌来，出现了伍先生所形容的“七似”现象。
在大清未采用“科举取才”之前，采用的是世禄制、察举制作为选拔人才的机制。所谓世禄制，就是按照祖父辈的功劳，世袭获得职位。在八旗公司中，大多数员工都是子承父职，虽然在某种程度上，规避了青黄不接的情况，但滋生了不劳而获、权责难明的现象，这是八旗竞争力锐减的主要原因之一。察举制是一种选拔内部员工的机制，它曾经为公司选拔了许多优秀人才，但因为选拔标准不公开，易滋生以权谋私现象；同时，它并不适合企业外部招聘人才。
一．废制：脱掉管理的三层外衣（4）
“至公”的理念是科举招聘的基本精神。科举招聘制的考试内容是明确的，考试的形式是固定的，所有的人在同一个标准下进行智力和文化水平的博弈，由此考中的人，自然也应该是最杰出的人才。
在科举招聘中，通常由CEO亲自出题，然后交由主考官封存，在最后一刻由各应聘者统一答卷。然后由人事部统一评审，选取优秀者进行最后面试。其中前三甲免试，直接被录用。大清的许多中层管理干部，都曾是科举试的前三甲。
虽然科举制被人们视为相对公平的一种选才制度，但是其弊端也显而易见。科举招聘制提倡“以文抡才”，所谓的“文”不仅指文采，更指思想与观点。虽然所谓的“高学历”能反映一个人受教育的程度和专业水平，但高学历而低能者却屡见不鲜。同时，低学历而能力出类拔萃者也不乏其例。这些人大都是拓展市场的实战派，他们杀伐市场经年，经验丰富，与经销商关系亲如兄弟，拥有一批忠实的团队，缺点是文化水平不高，甚至目不识丁。当年大清就是靠这类人才迅速崛起的。但在如今的科举制度下，这样的人才很难跨入第一道门槛，仅“以文抡才”一条，就足以将他们挡在门外。这不能不说是一个悲哀。
“内才用德，外才用能”，这是大清用人的通用准则。具体来说就是：有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。虽说如此，但在实际招聘中，德是一个很难界定的词，并非立即就能鉴别。科举招聘制执行的是先笔试后面试的招聘程序，因此，那些有德无才之人往往尚未面试便遭淘汰。这也是科举招聘制的一个明显缺陷。
辞退鳌拜后的第一时间，我召集熊赐履、索额图、明珠等人专门为此开了个会，一致决定改良科举招聘制，重新确定了以德、能至上的用人准则，并将其细化到每一个过程；确定以岗位不同设置专场招聘，实行“文武两状元”的考试；重新设置流程，在笔试之前增加了初次面试这一环节。
这年的初冬，公司所有高层齐聚承德避暑山庄。在这里，公司举行了一次大型的庆功宴。在席上，我举杯高谈：
“以前，大清像三伏天穿着棉袄的壮汉，步履蹒跚，行进艰难；如今，在大家的努力下，这棉袄已层层脱掉！我相信，轻装上阵的大清必将健步如飞，一往无前！”
二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（1）
1670年秋，在与郭琇的一场冲突中，李德全一时冲动大发厥词：“你们汉人注定当不了高级经理人。”郭琇辞职的当天，正值中层管理干部会议的召开。在会上，他当着所有经理人的面，大声痛斥我：
“大唐CEO李世民曾问山东、关中人哪个更可靠。魏征答曰‘用天下人才，不宜示异同于天下’。可如今大清重满抑汉，大清的经理人中，汉人仅居十之二三。大清应该广收天下英才，地不分南北，人不分满汉。今大清偏重满人，汉人岂能尽忠于大清？
“如今市场竞争激烈，许多汉员工犹有追恋大明者，什么原因您自己反省过吗？”
郭琇的一番话没有触怒我，却引起了我的深思。
1。 并购大明后的文化难题
长久以来，大清在用人上盛行“满汉之分”的做法。大清是一个崛起于森林和草原的家族企业，公司的重要职位大都由家族成员即满族人担任。
长期以来，汉族牧民和满族牧民经常为抢夺牧场而发生争斗。祖父创立大清时曾并购过不少汉族人的牧场，引发了大规模的牧民罢工活动。1655年，在一场罢工中，大清一位高级管理者曾不负责任地宣称：“汉族人注定了是低等牧民。”这句话后来激发了汉族牧民和满族牧民之间的械斗，死伤数十人，反响十分恶劣。在此事件后，满汉之间的摩擦频繁，为了避免不必要的冲突，公司对汉族员工的任用极其谨慎。
并购大明后，满汉员工之间的矛盾再一次被推向风口浪尖。大明是一个存在了三百多年的大型企业集团，它曾经创造了无数的辉煌。在许多汉人眼里，它是一个永不没落的企业帝国，寄托了他们所有的�
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