⑵笠瞪芾砭咛搴饬恐副瓴⒔蟹治銎兰郏蛊笠瞪芾碚嬲龅接芯菘梢馈�
构建企业生态链价值网
随着网络化深入发展，企业生态系统中的价值链关系逐渐演变成价值网络关系，企业内部的行为主体间关系及业务联系也构成了内在的价值网络关系，这是价值网形成的外在动因；另外，企业自身不断的价值追求使得企业具有适应竞争环境、抢占行业制高点的迫切愿望，这是价值网形成的内在动因。上述因素共同促使了价值网的诞生。
如果说虚拟价值链是简单的利用信息创造价值，那么价值网则是在对信息整合、深度加工基础上创造价值。为了更直观分析价值网的基本价值创造活动，将价值网结构分为外网系统与内网系统。
每个价值网都有一个核心企业；这个核心企业内部的价值网系统即为内网系统。其结构如图4…5所示。
图4…5 企业价值网的内网结构
从图4…5可知：建立企业价值网内网的过程概括地说就是“数据集中”的过程，它是企业资源链、信息链、产品创新链、市场营销链及决策分析链的整合。目的是在整合企业资源（包括信息资源）的基础上对信息进行深度加工，使决策层做出最优决策，为企业创造最大价值，而为决策层提供所需的信息则是内网系统的核心。
内网系统是在企业内部进行资源整合，外网系统则是关注企业外的资源聚合。形象地说，内网系统是搭建一个“舞台”，外网系统则是请各种“演员”到“舞台”上来表演。显然，高质量的“演出”需要有高质量的“舞台”和高水平的“演员”，二者相辅相成、缺一不可。这些“演员”主要包括：合作者、政府、媒介、文化、公众等。如何聚合这些资源并使之为企业创造最大的价值是外网系统关注的核心。外网系统结构如图4…6所示。
图4…6 企业价值网的外网结构
从企业价值网的外网结构可以看出，企业价值创造活动主要分为四种：合作价值创造活动、持续价值创造活动、无形价值创造活动以及有形价值创造活动。
（1）合作价值创造活动。企业之间合作有多种形式，如：策略联盟、战略合作等。在策略联盟的合作关系中，每个合作企业都拥有自身的竞争优势，互为补充，这种合作网络可以降低成本、共担风险，对消费者需求做出更快反应，并因此而创造合作价值。战略合作，则更加关注长期的、深层次的合作，如共享双方的知识产权（主要指专利）、合作研发、共建并共享销售渠道等等；战略合作者双方往往互相持有对方股份（所占比例一般不低于20％），是“一荣俱荣，一损俱损”。
（2）持续价值创造活动。企业的价值创造是持续、长期的过程。从持续发展的角度，企业需要不断引进人才、技术和资金，企业引进人才、技术和资金的活动就是持续价值创造活动。同时需要注意的是，对人才、技术与资金的引进都要适合企业的战略发展目标，不能盲目引进。
（3）无形价值创造活动。无形价值的创造主要是通过公共关系实现的。公共关系是一种与众不同的管理职能，它帮助一个组织与其公众确立并维持多渠道的沟通、了解、接受和合作。企业建立良好的公共关系，能获得政府部门的信息支持和政策扶植，争得金融机构的援助，能在媒介与公众间树立良好的企业形象，赢得顾客、赢得市场，并因此为企业自身创造无形价值。
（4）有形价值创造活动。有形价值的创造主要是通过投资、提供信息服务以及提供商品等方式实现的。
随着全球性竞争日益剧烈、顾客需求快速变化，采用劳动分工、专业化协作为基础的面向职能的管理模式正面临严峻挑战，单个活动不能给顾客创造满意的价值，只有当所有活动有序地整合在一起时，才能给顾客创造满意的价值。因此企业需要积极构建自己的价值网系统，主动应对未来的发展和需要。
。 想看书来
案例1：Google：创新“生态系统”
谷歌的创新很大程度上源于其创新“生态系统”，建立创新平台并掌握其控制权，使得公司能够快速开发和推广自己或者合作方设计的新服务。
谷歌花费数十亿美元打造了一个网络平台，开发独有技术，创造特有的创新基础及生态系统（见图4…7）。在这个生态系统中，不同的第三方都可以到这里访问，开发出融合了谷歌功能元素的新型应用产品，同时向用户测试和营销其产品。谷歌、第三方创新者、用户和广告商构成了一个创新“生态系统”，他们之间的积极互动形成了对各方都有利的良性循环：用户能更快地得到更加丰富的创新产品；广告商拥有了更大的广告发布平台；第三方创新者的产品一旦创造了足够的价值，它就能够获得议价能力，跟谷歌协商订立收入分配协议；谷歌由于提供了更多附加产品而增加网站流量，并作为这个生态系统的所有者和经营者，它能够控制其生态系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。
图4…7 google 创新“生态系统
例如，Google的API（Application Programming Interface），就是操作系统留给应用程序的一个调用接口，只要通过Google认证或者获得牌照，任何一个人或者企业都可以根据自己的需求对Google 的产品进行二次开发及整合（只在中国大陆以外的地区）。以Google Map作为例子，可以开发出地图＋新闻、地图＋SNS、地图＋eBay，地图＋旅游……
如果你推荐当地的商业资料到Google Map，并且附上相关信息，一经核准，每个推荐资料将有10美元的收益；如果你在Google Map上搜索“费城牙医”时，Google Map不但会列出相符条目，还会给出一个优惠券链接。也就是说商家可以通过Google Local Business Center提供优惠券，无须任何费用；如果你梦想成为房地产开发商的人，只需要运用一系列Google允许的技术手段，让大家可以在你事先设置好的地标上看到你的博客，这个地盘就是你的了。
Google全球99％的收入都来自网络广告产品AdWords和AdSense。Google AdSense，也就是通过为谷歌的广告客户提供广告位获取分成。由于谷歌右栏的赞助商广告平台狭小，不能完全满足广告商的需求，于是Google开发了AdSense，通过这套系统，谷歌能把广告商的广告分配到其他的中小网站上，被分配到这些广告的网站会因为展示或者吸引了顾客下载、注册而获得广告分成。当然，谷歌必须保证分配出去的广告与网站的内容是相匹配的，不会把咖啡广告分配给一个软件下载网站。
在这个广告生态系统中，谷歌更像一个广告代理商，他们一只手代理那些做不起电视媒体、平面媒体、新闻门户网站广告的中小型企业广告，另一只手则将这些广告分发给其他中小网站，然后采取分账方式与中小网站进行利润分成。一般情况下，中小网站和谷歌大概的分成比例是2比1，谷歌确实能够为正在寻找收入来源的中小型网站带来现金。
在全球市场，谷歌更多的是与中型垂直类门户网站合作，虽然这些中型网站有自己稳定的收入来源，但成为谷歌广告的发布平台也能给他们带来不少的利润。在中国，谷歌现在也有了新浪、腾讯、凤凰卫视、火车票等较大的网站客户。对于新浪来说，谷歌的广告赢利模式将有力拉动新浪的广告增长，因为拿到了新闻牌照的百度正在积极地吸引原本属于新浪的广告资源。
案例2：米其林：赢在“生态链”
全球最具影响力的轮胎公司米其林集团，与中国最大的轮胎企业——原上海轮胎橡胶股份公司（现为双钱集团）合资8年，亏损10亿元。
合资的8年中，强强联手的上海米其林产量和产值上虽持续上升，但在利润方面非但没能产生1＋1》2的化学反应，反而连年亏损。2009年7月底，不堪重负的双钱集团宣布退股，而米其林立即表态愿意全面接手，将合资公司变为米其林的独资公司。有人说，米其林蓄意制造亏损，合资公司可通过提高技术转让费、增加进口零部件采购成本、加派外籍高薪员工等手法，把合资公司的利润做低，逼走合资伙伴。跨国公司们还有一个杀手锏就是扩大投资，如果中方拿不出资金，就只能被迫稀释股份。米其林就曾要求过双钱集团增加投资。
此外，由于汽车业的产业链长，一家跨国整车企业进入中国的时候，往往会把国外的上下游相关公司都带到中国来，而这家整车厂再以投资的形式在上下游公司中参股。例如，现代起亚就曾被爆出合资企业亏损，把利润转移到控股零部件公司、设备供应商等相关企业中去。
这种竞争方式就是企业“生态链”之间的竞争。一个企业和另一个企业的竞争，往往是一个企业的生态链和另一个企业的生态链的竞争。所谓企业“生态链”，就是将企业间的关系视为类似自然生态系统，其中一个企业产生的“废物”和副产品，成为另一个企业的“营养物”或投入原料，这样彼此间具有互补作用的工业企业就构成了一条互相依存、相互补充的生态链条。 当今社会很多产品都是由材料供应商，制造商，物流商、零售商等等这些企业的支持和服务完成的，大企业不可能单独完成企业生态链各环节的工作。企业生态链内的企业相互依存，专业分工。
米其林虽然连续几年居全球市场占有率之首，但与其全球竞争对手固特异、普利斯通之间的差别也仅在毫厘之间。对米其林而言，中国市场无疑是其能否捍卫世界轮胎行业领先者地位的关键所在——在欧美市场，固特异紧追不舍，在日本及东南亚市场，米其林受到普利斯通的顽强狙击，而中国市场前景可期。除此之外，国内轮胎市场还有本土的20个中